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(*) Suely Pavan
Vincular-se é fazer uma conexão. Não uma conexão superficial como frequentar o Orkut, o Twitter, ou falar com "milhões de amigos" pelo msn.
Vincular-se é criar e fortalecer laços. Vínculo é uma ligação entre duas ou mais pessoas ou coisas. Posso vincular-me a um trabalho, a uma pessoa ou a um tema. O vínculo real, porém, pressupõe identificação inicial.
Quando tenho que ministrar um curso para analistas ou multiplicadores de treinamento, ou orientar um trabalho de conclusão de curso na pós-graduação, a primeira coisa que pergunto aos participantes e orientandos é: Qual é a tua relação com isto? Por qual razão você quer desenvolver este tema? O que ele (o tema) tem a ver com você?
Tenho que confessar, porém, que muitas vezes ouvi as seguintes respostas:
não sei, sou obrigada a fazer este trabalho para conseguir o meu título e acho que não tenho nada a ver com este tema.
Mas eu não desanimo, por saber que este é apenas um primeiro momento de identificação. Sei que sem ela o trabalho não fluirá, então sempre sugiro a mesma coisa: Pense e depois me conte, mas não comece a fazer nada antes disto.
Na linguagem técnica, incentivar uma identificação é fazer o aquecimento.
Ou usar de iniciadores. É assim que se inicia um trabalho, um projeto ou uma relação afetiva.
Quando a pessoa se nega a fazer esta parte inicial o resultado normalmente é catastrófico, pois não há fluidez. São os trabalhos que emperram ou saem na base da "cola", e por assim serem denotam amadorismo. São os funcionários recém-promovidos e que apenas se travestem de gerentes ou supervisores.
Sem identificação inicial, não há vínculos, e muito menos produtividade e fluidez.
Lembro-me de uma situação que vivi há muitos anos numa sexta feira. Um gerente de marketing veio me procurar porque estava muito chateado, pois seria responsável por representar um novo produto que ele considerava detestável e de mau gosto. E contou-me que sua preocupação era maior, porque na segunda feira ele deveria participar de uma reunião junto a este novo cliente, e que não sabia nem o que dizer tal era o seu desanimo.
Falei para que ele levasse o produto para casa e, sem preconceitos, o olhasse e tentasse responder à seguinte pergunta: O que você tem a ver com este produto?
A princípio ele me olhou e franziu o nariz. Eu, como sua coach, não desisti e repeti a pergunta. Na segunda feira à tarde ele voltou a me procurar logo após a reunião dizendo: A reunião foi um sucesso. No sábado e no domingo eu olhei o produto e fiz o que você falou, e descobri que o produto tinha belas cores. À partir daí foi como se algo se descortinasse à minha frente e comecei a olhar o produto de um outro jeito!
Este gestor, deste dia em diante, após identificar-se criou vínculos com o produto e gerenciou o mesmo por muitos anos.
O mesmo acontece sempre no início de cursos e também quando um novo assunto é colocado durante o mesmo: é preciso que o grupo se vincule se identifique com o tema. E infelizmente muita gente ainda acha que aquecimentos servem apenas para quebrar o gelo através de uma parafernália de jogos que nada tem a ver com o tema que será apresentado a seguir.
Muitas vezes, entusiasmados aquecimentos são seguidos por uma série de slides broxantes, exibidos incessantemente por um "facilitador" que mal desgruda de seu notebook. Palestras e treinamentos às vezes divertidos, mas que não são capazes de criar vínculos.
Fala-se tanto em liderança, mas um bom líder é sempre aquele capaz de propiciar identificação e depois a sustentabilidade nos vínculos. Ficaria evidente a falta de motivação, por exemplo, de um colaborador, ou sua dificuldade ou distanciamento em identificar-se.
Vínculos são típicos dos seres humanos; máquinas não precisam de vínculos para serem ligadas. Tanto que indivíduos que têm dificuldade em manter e alimentar vínculos são doentes de alguma forma.
Trabalhar sem vincular, amar sem vincular, estudar sem vincular é possível, mas requer esforço, estressa e cria robôs ao invés de personagens autores de sua própria história.
Quem se vincula está inteiro limpando a casa, trabalhando ou vivendo um relacionamento. Esta inteireza tem um nome único e chama-se comprometimento.
(*) Este texto poderá ser utilizado em outros veículos desde que se mantenha a autoria e a forma de contato:www.pavandesenvolvimento.com.br
PAVAN DESENVOLVIMENTO S/C LTDA.
CRPJ 06/2359-J
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Aquele moleque acabou de ser contratado e já quer ser promovido? Pede feedback o tempo todo? Quer saber quando terá oportunidade de crescer na empresa? Vive conectado no twitter, Orkut, linkedin, facebook e principalmente, no Messenger?
Não se assuste, você está convivendo com um autêntico representante da Geração Y. O termo foi cunhado nos Estados Unidos para identificar esta geração irrequieta e antenada, formada por jovens nascidos depois de 1980 que cresceu cercada pela tecnologia: Video-Games, celulares, TV a cabo, internet. Aqui no Brasil, a geração Y tem sido bastante discutida, em especial por profissionais da área de Recursos Humanos de empresas que contratam estes jovens, e que se deparado com a dificuldade de incorporar esta geração à cultura da empresa.
É inegável que uma pequena parcela de nossos jovens, em especial aqueles nascidos em famílias das classes A e B, apresenta as características da geração y identificadas nos jovens americanos: Estudaram inglês, fizeram intercâmbio, usam redes sociais, não tem paciência para coisas longas e demoradas. Buscam gratificação instantânea e não lidam bem com promessas futuras, demandam muito feedback e são movidos a elogios. Gostam de ser reconhecidos e são ambiciosos. Demonstram amplo domínio da tecnologia, são alegres e descontraídos e buscam equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
Porém, a grande maioria de nossos jovens não teve todos estas oportunidades: nascidos nas classes C e D, não tiveram acesso a um estudo diferenciado, somente recentemente passaram a ter acesso a internet, muitos nunca assistiram TV a cabo. Não estudaram outras línguas e nunca saíram de sua cidade.
Será que estes jovens também apresentam as características que marcam a Geração Y? Chegam às empresas também em busca de crescimento rápido, oportunidades de carreira, horário flexível e qualidade de vida?
Este questionamento tem sido feito pelas empresas, que procuram identificar novas formas de se relacionar com a nova geração de profissionais que chegam ao mercado de trabalho. A Pesquisa "Os dois Brasis - Encontros e Desencontros na internet da geração 90" realizada pela empresa Binder/FC+M no ano de 2009, com jovens das classes A e C, mostra que os jovens de todas as classes se encontram nos mesmos ambientes virtuais, tais como o Orkut , YouTube, MSN Messenger.
Uma das características comuns aos jovens da geração Y é o desejo de rápido crescimento profissional. Os vídeo-games, uma das mais importantes referências desta geração, foram uma das únicas tecnologias a que os jovens da classe C puderam ter acesso durante sua infância e adolescência. Os games formaram nos jovens uma cultura de recompensa imediata. Divididos em fases, cada uma com um objetivo claro e uma recompensa no final, os games criaram uma cultura de que a recompensa deve estar diretamente ligada a competência e ao conhecimento, e que não deve estar ligada a fatores como idade, tempo de casa ou relacionamentos.
Porém, as diferenças de oportunidades e de escolaridade ainda fazem a diferença. Os jovens da Classe A usam a internet como forma de entretenimento, e as oportunidades profissionais surgem tanto da rede de relacionamento dos pais quanto na relação das escolas com o mercado de trabalho, por meio dos processos trainee.
Já a classe C utiliza a internet como uma forma de crescimento profissional, tanto na busca pelo desenvolvimento da própria rede de relacionamentos, quanto na procura de emprego por meio de sites especializados.
O que podemos concluir é que se deve evitar a generalização, quando nos referimos a esta geração que chega com força total ao mercado de trabalho. Nem todas as pessoas nascidas após a década de 80 pensam da mesma forma e acreditam nos mesmos valores.
Em um país como o nosso, marcado por diferenças culturais e por um enorme fosso social que divide as classes, existe uma variedade enorme de tipos de jovens, com crenças, conhecimentos, histórias e perspectivas diferentes. Usar um estereótipo único e rotular a todos como "Geração Y" só dificulta o entendimento das reais expectativas de cada um.
A única coisa inegável é que, como em toda mudança de geração, ocorre um choque entre os valores daqueles que já estão estabelecidos e entre os que chegam ao mercado. O diálogo e a abertura é que garantirão que ambas as gerações aprendam com estas mudanças.
Por Fabiano Caxito
Fonte: administradores.com.br
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* Por Ana Paula Pinheiro
Sempre acreditei piamente nessa frase. Ela faz parte do subconsciente carioca, pois o profeta Gentileza é bastante conhecido em minha cidade e, acredito, em outras também. Ultimamente, ando pensando bastante sobre todos os significados que essa frase possui. Talvez porque falta ao nosso mundo corporativo a real vivência do que é gentileza.
Como consultora, converso com o mais variado grupo de pessoas. São profissionais que buscam emprego. São profissionais que buscam fechar suas vagas. São profissionais que buscam serviços. São profissionais que buscam parceiros. Sempre estamos buscando alguma coisa, é a sina do ser humano. Nunca estamos contentes com aquilo que temos, e buscamos sempre mais. Isso não é nada diferente do que encontramos dentro das organizações. Seus colaboradores querem sempre algo que está um passo a frente do local onde eles se encontram, e eles fazem de tudo para conseguir. Isso está errado? Não. Mas a forma com que eles resolvem fazê-lo é que, muitas vezes, está errada.
Quando falamos sobre networking, sobre usar nossa rede de contatos, sempre busco me lembrar de duas coisas: Gentileza e Reciprocidade. Afinal, é dando que se recebe. Mas, como você quer receber alguma coisa, se você não se dispõe a dar? Vejamos algumas situações:
- Um processo seletivo
Neste cenário, existe dois a três atores, com igual importância em seus papéis. O candidato, o contratante e a pessoa que conduz o processo (consultoria ou RH da empresa). A empresa busca fechar a vaga, o candidato busca ser o escolhido. Mas, ambos tem que mostrar gentileza e reciprocidade. Gentileza através dos contatos, das informações passadas, da forma de receber e de dar informações, de feedback. Reciprocidade, porque se um desses atores se recusam a cumprir seu papel, todo o processo desanda. E ai, são profissionais reclamando para suas redes que foram mal atendidos e não receberam retorno de sua participação. Empresas reclamando que o processo está demorando a fechar. RH reclamando que o candidato sumiu, faltou à entrevista ou passou informações erradas. Se todos se colocassem no lugar do outro, de uma forma verdadeiramente empática, veriam que todos sairiam ganhando em suas expectativas se houvesse mais Gentileza e Reciprocidade.
- Uma contratação de serviços
Neste cenário, temos o consultor e o cliente. Cliente querendo um serviço prestado com qualidade e com preço razoável. Eu disse razoável, clientes, não disse barato. O noção de valores, quando se fala em barato ou caro, é bastante relativa. Então, gosto de falar sobre justo e razoável. O consultor quer prestar um serviço também de qualidade, mas que ele possa ter lucro. Mas, acima de tudo, ele não tem medo do NÃO. Se a proposta não está justa ou razoável, utilize de Gentileza e Reciprocidade. Dê retorno. Negocie, se for o caso. Ou, simplesmente, escreva: “Prezado Fulano, agradecemos sua proposta XYZ mas, infelizmente, não será possível dar continuidade nesse relacionamento de parceria”. Bonito, né? E simples! Perde-se nem 1 minuto escrevendo isso. É gentil com o próximo, que dispôs de tempo indo visitar ou ligar ou escrever para você, é educado e deixa sua empresa com uma boa imagem no mercado. O mesmo vale para o consultor. Como consultora, busco a saúde financeira de minha empresa. Mas, sejamos honestos e sinceros conosco e com nossos clientes: se não vai conseguir oferecer um trabalho de qualidade, por favor, não o aceite. Não queime o seu filme e de toda uma classe, trocando os pés pelas mãos!
Estou atuando em minha consultoria há quase um ano, depois de 15 anos de atuação em corporações nacionais e multinacionais. Já vivenciei todos os lados desta moeda. Já vivenciei o lado do contratante, que busca qualidade de serviços e um bom atendimento. Já vivenciei o lado do profissional, que espera ansiosamente uma resposta sobre aquela entrevista de meses atrás, durante a qual foi te dito insistentemente que você é tudo o que a empresa deseja, mas entrevistador e empresa somem depois desse momento altamente motivador, sem sequer se dar ao trabalho de abrir sua mensagem e ler o que você tem a dizer. Já vivenciei o lado do consultor, que está atendendo a um cliente da empresa para a qual trabalha, sofrendo todas as pressões para desenvolver e entregar o trabalho no prazo ridículo que seu chefe negociou. E, agora, vivencio o lado empresária, com vários telefonemas sendo desligados em minha cara, e-mails que não são retornados, visitas solicitadas “para ontem” e que não dão em nada.
Acredito que falta muito de Gentileza. Gentileza em ter certeza de que não vai morrer se separar uma parte de seu tempo para ler e responder e-mails. Gentileza para se colocar no lugar da outra pessoa e tentar imaginar o que se passa com ela naquele momento. Gentileza para saber falar e saber calar. Gentileza para saber que, mesmo com uma resposta negativa, isso ainda é melhor do que nada. Nestes quase 12 meses, Gentileza tem sido meu exercício diário. Junto com respiração profunda e muita paciência. E tenho percebido que dá certo. Se dá certo para mim, porque não pode dar certo para as outras pessoas?
E, para finalizar, quero citar novamente José Datrino, o Profeta Gentileza:
* Ana Paula Pinheiro é graduada em Psicologia e MBA em Gestão Empresarial, é diretora executiva do Universo RH, empresa na qual desenvolve projetos de recrutamento e seleção, expatriados, comunicação interna, desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas. Possui 15 anos de experiência no Brasil e no Exterior, atuando na área de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais em rápido crescimento, como Souza Cruz, Embraer e TAP. Caso queira conversar com a autora, entre em contato através do e-mail anapaula.pinheiro@rhuniverso.com.br, ou através dos sites www.rhuniverso.com.br e www.comunidadeuniversorh.com.br.
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Suely Pavan (*)
Parece que faz pouco tempo que as pessoas se deram conta de algo inevitável: todos envelhecem. A diferença é que antigamente as pessoas mais velhas apenas se aposentavam e tudo ficava bem. A vida, porém, hoje se prolonga a passos firmes e fortes. Antigamente raros eram aqueles que chegavam aos cem anos. Hoje é comum. Ter cinqüenta anos hoje, por exemplo, é estar na metade da vida.
Ontem vi um filme cujo protagonista dizia ser de meia idade; ele tinha apenas trinta anos. O filme não era velho, mas o conceito de meia idade está mudando a cada dia em função da melhoria de vida. Se a vida está mais longa é natural que o mundo esteja se tornando também um local de gente mais velha. Antes o que valia era ser jovem. O mundo inalava juventude e o jovem parecia ser aquilo que ditava as regras. Era preciso se vestir como jovem, falar como jovem, e ter opinião de jovem. Agora a coisa mudou visivelmente, e é comum vermos, por exemplo, senhoras e senhores de cabelos grisalhos dirigindo seus automóveis pelas ruas de São Paulo. Ou ainda, fazendo corridas ou freqüentando academias. Os mais velhos estão em todos os lugares, e esbanjando vida.
Os países civilizados de certa forma se prepararam para este envelhecimento do mundo. Se o mundo está envelhecendo, pensar ou repensar o papel produtivo parece que é algo natural e até uma simples conseqüência, mas não é bem assim que a coisa ocorre. Pelo menos por aqui, na nossa terra tropical. Por aqui, ainda o modelo de contratação, por exemplo, segue os parâmetros da juventude. É comum e triste vermos vagas empresariais com restrições de idade. Muitas empresas tentam driblar a lei não colocando idades restritivas nas vagas, mas barrando os candidatos mais velhos no momento da seleção. Continuam a burlar a Constituição Brasileira, que é muito clara quanto à questão do preconceito, seja ele o referente à idade, como também ao sexo, cor e religião. Esta “burlada da lei” acaba deixando gente talentosa, mas com mais idade, fora do campo produtivo. Quem tem hoje cinqüenta anos, por exemplo, terá mais cinqüenta anos produtivos à sua frente. E o que fará neste tempo?
Uma boa opção é reciclar-se sempre. Aprender faz bem à saúde mental. Mas para fazê-lo é necessário dinheiro e um espírito de ferro para lidar com preconceitos existentes por parte daqueles que barram estas pessoas no mercado de trabalho.
Ministro vários cursos, dentre eles os cursos de ferramental de recursos humanos, e tenho ficado perplexa, para não dizer absolutamente pasma, ao verificar em todas as dramatizações (meus cursos são práticos) que no momento de confeccionar o perfil junto ao cliente as perguntas preconceituosas advêm da área de RH. Justamente aqueles que deveriam estar “ampliando percepções”, como disse uma vez uma estagiária que tive, ao invés de fomentá-las. Os RHs são os primeiros a perguntar aos clientes dados sobre idade, sexo e até religião. Quando lhes chamo a atenção para o fato nos cursos, ouço sempre as mesmas respostas esfarrapadas e devolvo que O cliente é quem deve manifestar os seus preconceitos, mas jamais ser persuadido por RH para tê-los!
Há muitos e muitos anos trabalhei na área de seleção de uma grande instituição bancária, e lembro de uma vaga em particular. O diretor do banco que era francês e queria uma secretária com vivência na França, em função da cultura e de outros requisitos. Uma vaga difícil. E fiquei muito feliz quando me deparei na triagem com uma linda negra de turbante e jeito sofisticado, que mostrou preencher todos os dados do perfil delineado pelo diretor. Entusiasmada, fui correndo dizer à minha chefe que havia encontrado a candidata. Ela apenas me perguntou quem era. Mostrei-lhe discretamente a moça. Ela não me perguntou nada à respeito de seus requisitos profissionais; apenas pegou a ficha da candidata de minha mão e colocou um sinal, que eu não entendi a princípio. Era uma espécie de código que, descobri depois, servia para dar retorno negativo a pessoas negras. O mesmo sinal era usado para candidatos homossexuais, mulheres e pessoas que não cabiam no perfil nazista desta supervisora, que encheu o banco de gente com cabelos claros e de olhos azuis.
Apesar de o evento ter ocorrido há mais de vinte anos, eu nunca o esqueci. E hoje não douro a pílula e nem serei hipócrita ao afirmar que as empresas têm preconceito contra gente mais velha. Em centenas de cursos que já ministrei, vi se repetir aquilo que chamo de fenômeno da área de RH: tem medo de perder os seus empregos e na hora “H” não se poupa em manter preconceitos junto ao cliente, mas responde a pesquisas afirmando que contrataria uma pessoa com mais idade. Dizer "sim" a pesquisas e "não" para candidatos me parece mais uma maneira de ficar “bem na fita”, ao invés de encarar os próprios preconceitos.
A pessoa mais produtiva e descolada para quem eu tive a grande oportunidade de prestar serviço em minha vida tinha 81 anos de idade. Todos os dias o Sr. Domingues ia trabalhar, dando consultoria na empresa que trabalhei, a Dinap do Grupo Abril. Ele não temia nada e nem ninguém. Possuía dois ingredientes importantes: Sabedoria e coragem. Aprendi muito com ele.
Hoje ele deve estar dando consultoria lá no céu, já que morreu há algum tempo.
Sabedoria e experiência são duas coisas que não se aprendem em nenhum curso. Elas chegam apenas com o tempo e com o real significado que damos a cada uma delas.
Quando as empresas não temerão estas duas essenciais competências?
Alguns dados interessantes retirados do livro “Vivendo, Amando e Aprendendo” de Léo Buscaglia:
“...E depois essas idéias malucas e autodestruidoras sobre a idade! Sabe, já comentei que era triste estarmos numa sociedade que realmente põe a idade num lugar tão estranho. Como, de repente, quando você chega a uma certa idade mágica, não presta mais para nada....Você quer usar um vestido de lantejoulas vermelhas aos 87 anos e tingir os cabelos de roxo? E andar de patins? Pois faça isso! Sabe, detesto termos como “ancião”. É melhor ser chamado homem, melhor ser chamada mulher, pois é isso que são. Nós nos esquecemos de que gente como Galileu, escreveu seu último livro aos 74 anos...Miguel Ângelo tinha 71 anos quando foi nomeado supervisor da Capela Sistina...Duke Ellington foi rejeitado pela Comissão do prêmio Pulitzer aos 66 anos, e disse: “Bem, Deus não quis que eu ficasse famoso demais ainda muito jovem.”...Susan B. Anthony, foi presidente das Feministas até os 80 anos, e andava pela rua batendo no tambor. Foi presa aos 52 anos, por votar. Foi à cabine e disse: “Quero votar. O que é isso, mulher não vota?”Teve uma nova experiência: a cadeia!... George Bernard Shaw fraturou a perna aos 96 anos. E sabem como foi: Caiu da árvore que estava podando...”
(*) Este texto poderá ser utilizado em outros veículos desde que se mantenha a autoria, a integralidade do texto e a forma de contato:
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SÃO PAULO – É comum ouvir profissionais comentarem sobre os seus chefes. Muitas vezes, essa conversa tem o tom de reclamação, porque consideram o líder estressado ou até mesmo grosso. E a convivência entre essas pessoas nem sempre é tranquila.
O consultor de Recursos Humanos do Grupo Soma, Antenor Toledo, explica que nesses casos, é necessário entender o motivo que causa esse estresse.
“Na verdade, temos duas vertentes nessa situação: a primeira é que o estresse ou grosseria tenha sido ocasionado em alguma situação isolada. A segunda é que essa característica pode ser decorrente entre todos os chefes, o que acaba sendo cultura da empresa”, afirma.
Toledo acrescenta ainda que o estresse pode ter sido provocado até mesmo pelo próprio profissional, que não tem o desempenho desejado pela chefia.
Como lidar essa situaçãoAo identificar os fatores que causam estresse no chefe, é mais fácil driblar essa situação. No primeiro caso, citado pelo consultor, a dica é que o profissional procure conversar com o superior.
“É aconselhável dar um feedback ao chefe. Dizer o que não agradou”, aconselha Toledo.
Já no segundo caso, como o estresse faz parte do perfil da empresa, é difícil que haja mudança de comportamento. Por causa da cultura organizacional, as pessoas não querem expor sua opinião. Mas, se o profissional for o responsável pelo comportamento do chefe, é melhor mudar de atitude, até mesmo para não perder o emprego.
Clima desmotivadorTrabalhar em clima de estresse ou grosseria pode ser prejudicial para a empresa. Diante dessa situação, Toledo explica que cada profissional age de uma forma, mas em geral as pessoas ficam desmotivadas.
Indiferentemente do efeito que o estresse causa no ambiente de trabalho, a dica do consultor é que o profissional mantenha distância da situação. “A pessoa não pode entrar no mesmo clima que gera o estresse, senão vira um círculo vicioso. O profissional deve se policiar”, finaliza Toledo.
(Info Money)
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Por Rodrigo Gonsales (sócio responsável por Business da everis Brasil) – Fonte: HSM Online
Não é necessário esquecer os problemas, basta encará-los e encontrar os seus pontos fortes para crescer pessoalmente e profissionalmente.
Por que parar de analisar os problemas pode transformar uma empresa? Apoiar-se nas potencialidades e nos pontos fortes, sonhar, imaginar e construir novas formas de trabalhar e organizar-se constitui uma maneira diferente e eficaz para qualquer mudança duradoura.
Até agora, o modelo tradicional com que se abordam essas transformações está baseado na lógica aristotélica, o que significa concentrar-se nos problemas para logo encontrar as causas e soluções.
A experiência indica que essa filosofia aplicada em um processo de transformação profundo pode ser, por um lado, lento e por outro, intrusivo. Lento porque não são colocadas em prática ações dirigidas a impulsionar a mudança até se ter finalizado uma profunda análise inicial. E intrusiva, pois como as diversas áreas que sofrerão mudanças são sinalizadas, isso acaba por interferir diretamente na vida das pessoas de forma negativa.
Nesse contexto, é saudável refletir sobre uma série de elementos que podem compor uma maneira diferente de abordar as transformações de negócios. Podemos citar, por exemplo, chamar a atenção para o que funciona e não apenas para os problemas, além de motivar a participação do grupo sendo as pessoas o centro das atenções.
Os pilares para sustentar tal esquema são a orientação positiva - que atua sobre nossa percepção de realidade - a influência no futuro presente - já que a visão em longo prazo interfere em nossa maneira de atuar no curto prazo - e na orientação de soluções, e não tanto na análise.
A atitude positiva é o motor das transformações empresariais. É a base para obter a energia necessária para conseguir que as pessoas “rompam” as espirais de problemas e mudem a mentalidade para encontrar seus pontos fortes sobre os quais devem se apoiar.
Então vocês devem estar se perguntando se devemos esquecer os problemas. E a resposta que eu dou é: claro que não. Devemos enfrentá-los, mas apenas quando temos os elementos necessários para que eles não abrandem o nosso progresso. E a visão de alimentar o futuro com base nos pontos fortes e por meio das pessoas da organização.
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Tá" reclamando do Lula? do Serra? da Dilma? do Arruda? do Sarney? do Collor? Do Renan? do Palocci? do Delubio? Da Roseana Sarney? Dos políticos distritais de Brasilia? do Jucá? do Kassab? dos mais de 300 picaretas do Congresso? E você? Reclama com que autoridade moral?
Sabemos que, na maior cara-de-pau, existe muito brasileiro que:
1. - Saqueia cargas de veículos acidentados nas estradas.
2. - Estaciona nas calçadas, muitas vezes debaixo de placas proibitivas.
3. - Suborna ou tenta subornar quando é pego cometendo infração.
4. - Troca voto por qualquer coisa: areia, cimento, tijolo, dentadura.
5. - Fala no celular enquanto dirige.
6. -Trafega pela direita nos acostamentos num congestionamento.
7. - Para em filas duplas, triplas em frente às escolas.
8. - Viola a lei do silêncio.
9. - Dirige após consumir bebida alcoólica.
10. - Fura filas nos bancos, utilizando-se das mais esfarrapadas desculpas.
11. - Espalha mesas, churrasqueira nas calçadas.
12. - Pega atestados médicos sem estar doente, só para faltar ao trabalho.
13. - Faz " gato " de luz, de água e de tv a cabo.
14. - Registra imóveis no cartório num valor abaixo do comprado, muitas vezes irrisórios, só para pagar menos impostos.
15. - Compra recibo para abater na declaração do imposto de renda para pagar menos Imposto.
16. - Muda a cor da pele para ingressar na universidade através do sistema de cotas.
17. - Quando viaja a serviço pela empresa, se o almoço custou 10 pede nota fiscal de 20.
18. - Comercializa objetos doados nessas campanhas de catástrofes.
19. - Estaciona em vagas exclusivas para deficientes.
20. - Adultera o velocímetro do carro para vendê-lo como se fosse pouco rodado.
21. - Compra produtos pirata com a plena consciência de que são pirata.
22. - Substitui o catalisador do carro por um que só tem a casca.
23. - Diminui a idade do filho para que este passe por baixo da
roleta do ônibus, sem pagar passagem.
24. - Emplaca o carro fora do seu domicílio para pagar menos IPVA.
25. - Freqüenta os caça-níqueis e faz uma fezinha no jogo de bicho.
26. - Leva das empresas onde trabalha, pequenos objetos como clipes, envelopes, canetas, lápis.... como se isso não fosse roubo.
27. - Comercializa os vales-transporte e vales-refeição que recebe das empresas onde trabalha.
28. - Falsifica tudo, tudo mesmo... só não falsifica aquilo que ainda não foi inventado.
29. - Quando volta do exterior, nunca diz a verdade quando o fiscal aduaneiro pergunta o que traz na bagagem.
30. - Quando encontra algum objeto perdido, na maioria das vezes não devolve.
Pois é, quem já não faz ou fez uma ou... muitas dessas sacanagens, e como queremos que os políticos sejam honestos???
Faz sentido nos escandalizarmos com a farra das passagens aéreas? Vai me dizer que você não conhece alguém que faria o mesmo? Se é que este “alguém” é você mesmo?
Esses políticos que aí estão saíram do nosso meio... desse povo a que nós pertencemos... ou não? Então, nós brasileiros reclamamos de quê, afinal?
E é a mais pura verdade, isso que é o pior! Então sugiro adotarmos uma mudança de comportamento, começando por nós mesmos, onde for necessário!
Vamos dar o bom exemplo!
Qual é o seu exemplo?
"Fala-se tanto da necessidade deixar um planeta melhor para os nossos filhos e esquece-se da urgência de deixarmos filhos melhores (educados, honestos, dignos, éticos, responsáveis) para o nosso planeta, através dos nossos exemplos..."
By XAVIER [Everton Doalcei Xavier], Executive Director at Tecnodata
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01/02 - 12:33 - Agência Estado
Quando se olha o organograma do grupo Odebrecht, a repetição de um mesmo sobrenome chama a atenção. Bernardo Gradin, presidente da Braskem, Miguel Gradin, presidente da Odebrecht Óleo e Gás, são filhos de Victor Gradin, conselheiro do grupo, que por anos também foi executivo da Odebrecht.
Na organização, isso não é um problema. Pelo contrário. A indicação de amigos e parentes é uma prática incentivada lá dentro.
"Tem vários casos de filhos e netos de pessoas que trabalharam com meu avô e meu pai", diz Marcelo Odebrecht, presidente da companhia. "A gente não usa headhunter. Para mim, o mais importante é a recomendação. Tendo caráter, o resto se aprende." Um currículo bonito” não impressiona, faculdade de primeira linha tampouco.
A Odebrecht tem uma cultura muito particular. Embora seja uma organização gigantesca, com quase 120 mil funcionários no Brasil e no mundo, não existe processo. Para os Odebrecht, é melhor gastar tempo formando pessoas do que desperdiçar energia cobrando relatórios e colocando procedimentos no papel. O que vale é a confiança, a humildade e o "espírito de servir". Para fazer esta reportagem, foram entrevistados 14 executivos. Vários deles repetiram esse discurso como um mantra.
É assim desde que Norberto Odebrecht, o avô de Marcelo, fundou a companhia. Ele é um dos raros empreendedores que sistematizaram em diversos livros os princípios que regem essa cultura, conhecida internamente como TEO (Tecnologia Empresarial Odebrecht). "O Dr. Norberto criou a TEO, mas Emílio e Marcelo são praticantes da filosofia", diz o presidente da Odebrecht Internacional, Luiz Rocha.
“A TEO é um diferencial e tem princípios muito claros e enraizados. Ou você se identifica com aquilo, ou sai. Quem fica, tem um grau de satisfação com esses valores muito grande", diz Betânia Tanure, consultora empresarial e professora da PUC-MG.
É comum ver estagiários saindo da companhia só depois de aposentados. Quase todos os executivos que comandam os 11 negócios da Odebrecht têm um só registro na carteira de trabalho. Muitos são baianos, terra onde nasceu a construtora. "O que dá certo é a consistência do modelo. A Odebrecht tem um sistema absolutamente rigoroso de metas e avaliação de resultados. Assim você consegue neutralizar o efeito parente, que é potencialmente negativo", diz Betânia.
Na opinião da consultora, esse lado família é característico de empresas brasileiras, japonesas e italianas. E a política de metas, traço típico das corporações americanas. Quem cumpre é bem recompensado: o grupo distribui 25% do lucro anual em bônus.
Uma das coisas que mais a diferenciam de outras grandes organizações, incluindo construtoras, é o grau de autonomia dos funcionários. A única grande construtora que tentou copiar o modelo foi a Mendes Jr.. Na sua época áurea, nas décadas de 70 e 80, muitos engenheiros da Odebrecht foram trabalhar na construtora mineira e levaram os princípios criados por Norberto. Os executivos gostam de dizer que a Odebrecht não é uma grande companhia, mas uma confederação de pequenas empresas.
"Muitas vezes a Odebrecht pode encontrar uma pessoa muito competente no mercado, mas que não se adapta à nossa cultura. Em geral, as empresas são centralizadas e as decisões são tomadas nos escritórios, por um diretor da estrutura central", diz Márcio Faria, presidente da Odebrecht Engenharia Industrial. "Aqui é diferente: as decisões são tomadas juntamente com os clientes, onde as obras estão sendo tocadas."
Como tem crescido num ritmo acelerado entre 2002 e 2012, seu faturamento deve saltar de R$ 12 bilhões para pelo menos R$ 63 bilhões , a Odebrecht enfrenta um grande desafio. O grupo, que não costuma contratar profissionais experientes no mercado, não tem conseguido formar novos líderes no tempo que gostaria. Marcelo Odebrecht reconhece essa limitação de mão de obra. "Sei que isso gera um risco no crescimento atual. Pela primeira vez na nossa história, estamos tendo de contratar pessoas mais maduras. "
SUCESSOR
Um dos pilares da filosofia odebrechtiana é que um líder está sempre preparando seu sucessor. "Um diretor só cresce na hierarquia se tiver alguém para colocar no lugar dele. A sucessão aqui é muito transparente. Tem alguém para ir para o seu lugar? Não? Então fica aí", explica Faria. A decisão de formar em casa seus executivos é o que baliza a estratégia de não crescer por aquisição. A ETH e a Braskem são exceções. A explicação é que, ao comprar uma empresa com centenas e até milhares de funcionários, você também absorve pessoas com princípios e atitudes diferentes.
“A gente vai, adquire uma empresa, no outro dia tem duas mil pessoas que só sabem trabalhar por delegação. São pessoas que não estão acostumadas à responsabilidade de tomar decisões", diz Marcelo. "A gente sempre teve dificuldade quando adquiriu empresas com cultura mais centralizadora que a nossa. É por isso que a gente prioriza o crescimento orgânico, mas isso não quer dizer que com o tempo a gente vá se fechar para oportunidades de aquisição."
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O homem deve fazer o seu caminho.
É o que faço agora.
Quase três anos depois de chegar à TV Senado,
encerro a minha participação e sigo em trilha própria.
Deixo por lá amigos que estarão sempre comigo
- independente do tempo e do espaço.
Saio com a certeza de que fiz o meu melhor,
como costumo fazer em tudo a que me aventuro.
Aventurar-me de novo, pois.
Por novas rotas.
Novos desafios.
E a certeza de que seguir é preciso.
Como navegar.
Agora que a minha nau partiu,
meu corpo inteiro pede o mar.
O homem,
como um menino,
deve fazer o seu caminho.
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Aqui choveu como há muito não chovia.
Foi um ano atípico.
A ponto de confundir as estações.
No inverno, fez calor.
No outono, havia flores.
E assim foi acontecendo de o tempo mudar
Sem que alguém tivesse o controle.
Creio que essas mudanças
Influíram em outras tantas
Tanto, que é difícil falar.
A Brasília que se preparava
Para comemorar o tempo, a existência, a madureza
Invadiu-se de tristeza e dó.
Como se a gente não merecesse pensar no que foi feito de bom.
Como se não fosse possível discernir o fino traço que separa
O horizonte e o céu azul
Como se o cerrado, de repente, perdesse o viço.
Isso...
Brasília, de repente,
Perdeu o viço.
Ficou de um jeito que ninguém queria.
Ficou viscosa
Asquerosa.
Não foi por mim,
Nem por minha história.
Nem pela história da imensa maioria que atravessa o Plano Piloto.
Quem carrega o esgoto nas entranhas e mancha as asas de Brasília
Não é pássaro, nunca aprendeu a voar.
Vai rastejar na lama e confundir-se nela.
Até não mais poder
Até não mais.
Até.
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A resposta: ambos! O diferencial depende cada vez mais do bom treinamento dos membros da equipe.
Na atual situação competitiva os colaboradores das empresas precisam ter suas habilidades desenvolvidas ao máximo. O diferencial das corporações depende cada vez mais de quão bem treinando e motivado está cada membro da equipe. O treinamento tradicional é uma ótima ferramenta para apresentar conceitos e dar início ao aprendizado porém, é função do líder dar continuidade, manter a equipe energizada e reter as pessoas que possuem talento. É aí que entra uma técnica muito simples e eficiente, chamada coaching.
O coaching é confundido com uma técnica muito cara de treinamento e, por isto, tem sido aplicado com freqüência aos níveis hierárquicos superiores. Esta visão tem origem na pressuposição da necessidade de um treinador muito especializado e com dedicação exclusiva a um ou a poucos treinandos. No entanto, novas técnicas jogaram fora o fator custo elevado permitindo que o coaching fosse popularizado entre o pessoal de nível mais baixo.
A solução reside em dar ao supervisor (ou ao líder da equipe) a capacitação necessária para fazer o coaching. O supervisor além de possuir experiência funcional, também dedica todo o seu tempo na condução da operação. Portanto, ele é um candidato natural ao papel de coach (treinador). Desenvolver esta nova capacitação é simples, basta aprimorar a qualidade na realização de algumas tarefas já corriqueiras do seu cargo, como a monitoração, por exemplo.
O que deve ser ensinado é como realizar estas tarefas de maneira estruturada e continua. Desta forma, os custos do treinamento continuo são minimizados. O coaching tem como efeito colateral o aprimoramento da liderança dos supervisores por colocá-los mais envolvidos na formação dos colaboradores e torná-los cúmplices dos seus liderados no alcance de metas.
A formação do supervisor como coach deve levar em conta que sua atividade é desenvolvida em uma empresa. Isto irá causar a criação de um ambiente orientado para o aumento da produtividade na operação. Ao assumir o papel de coach, o supervisor deve ser capaz de executar algumas tarefas específicas tais como: monitorar somente os aspectos que interferem nos resultados, analisar efetivamente os resultados obtidos nas ações executadas, realizar um feedback que realmente colabore nas mudanças comportamentais, implementar ações efetivas de incentivo ao desenvolvimento pessoal do colaborador e realizar uma negociação efetiva que resulte em ganhos concretos aos envolvidos.
Está aí lançado o desafio: tornar cada líder e supervisor em um multiplicador de conhecimento e, principalmente, em um perseguidor de metas mais eficiente através do coaching.
Por Francisco Reisner (diretor da Reisner Desenvolvimentos Estratégicos. E-mail: francisco@reisner.com.br)
HSM Online
15/06/2009
Edmundo Zahlouth
Phone: +55 11 3253-7269
Mobile: +55 11 8432-5008
Skype: edmundo.zahlouth
São Paulo - SP - Brasil
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Autor : Juliana Motter
Todos possuímos uma habilidade natural para superar crises em nossas vidas, por mais arrasadoras que elas possam parecer. A perda de um ente querido, uma doença grave, ou uma brusca mudança dos hábitos são alguns exemplos de adversidades que podem nos devastar. A resiliência consiste em uma força que nos permite usar esses momentos difíceis a nosso favor, e sair deles sem traumas que nos impeçam de viver felizes.
Podemos imaginar este fenômeno comparando-o à física, onde uma material por mais esticado e puxado que seja, sempre volta a sua forma natural, sem sofrer qualquer tipo de deformação. Em nosso caso, podemos nos tornar ainda mais resistentes.
Como podemos desenvolver a capacidade de nos recuperarmos e crescermos em meio a sucessivos problemas?
1- Admitir a própria vulnerabilidade: Saber admitir que temos inseguranças e medos nos ajuda a assumir o controle das emoções, e enxergar as situações com mais clareza.
2- Contar com o apoio das pessoas: Devemos dividir nossas experiências ruins e compará-las às de outras pessoas. Isso nos ajuda a constatar que elas também sentem o mesmo que nós, que nossas reações são normais.
3- Resolver os problemas por partes: Para enxergar a melhor solução para um problema, muitas vezes necessitamos dividí-los em partes menores, e assim torná-lo menos ameaçador.
4- Descobrir e satisfazer as próprias necessidades: O que nos conforta, alivia e consola é indispensável para nos sentirmos amparados para enfrentar uma situação difícil.
5- Reconhecer e desenvolver talentos especiais: Além de nos distrair e aliviar a tensão em momentos complicados, saber que somos bons em algo cria uma sensação de bem-estar e eleva nossa auto-estima, nos ajudando a passar pela adversidade com mais segurança.
6- Encontrar formas de melhorar as coisas: Ser flexível, analisar e selecionar a atitude mais adequada para determinada situação. Ampliar o leque de possibilidades, enriquecendo suas decisões.
7- Saber perdoar: Não se prender ao passado é fundamental para ser resiliente. Admitir, sentir e abandonar as emoções negativas nos faz vencer a sensação de sermos vítimas.
8- Ter senso de humor: Observar o problema de outra perspectiva, se distanciando da situação nos ajuda a enxergar a adversidade como algo passageiro e mutável.
9- Suportar a dor: Aprender a tolerar emoções fortes e estar disposta a enfrentar a dor.
10-Buscar sentido em uma crise: O sentido cria a decisão e a decisão cria a resiliência. O sentido tem o poder de transcender e transformar o drama.
11-Aprender a dizer não: É importante reservar energia para os momentos que que estamos mais frágeis. Por isso, não há nada de errado em dizer "não" de vez em quando.
12-Cultivar a interdependência: Ter habilidade de manter-se sozinho sem necessitar da opinião de outros. Confiar em suas idéias e instintos. Reconhecer sua necessidade de recebr ajuda e ser capaz de contar com os outros.
Publicado em: setembro 12, 2007
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Violência nas Aldeias indígenas
A região sul do Mato Grosso do Sul é terra de conflito.
Quem vive ali teme que a disputa de espaço entre fazendeiros e índios adquira ares de guerra declarada. Os índios, amparados em estudos antropológicos reivindicam a posse de áreas onde, dizem, viviam os seus ancestrais. Querem não só resgatar o que restou de sua história, mas também ampliar a zona de confinamento a que estão submetidos.
Os fazendeiros se defendem apresentando documentos de posse, muitos deles emitidos pelo próprio governo, registrados em cartório, tudo como manda a lei.
A questão é polêmica e não se vislumbra fim fácil.
Alguns fazendeiros, ressabiados com o que consideram desfecho desfavorável em uma questão muito parecida, na Reserva Raposa Serra do Sol, montaram equipes armadas de segurança.
Alunos índios sem professor
Há duas semanas, no município de Paranhos, na fronteira com o Paraguai, a face mais violenta dessa disputa mostrou de novo a sua cara. Um grupo de 50 índios Guarani invadiu uma fazenda. A invasão foi repelida a bala, por seguranças armados. Houve pânico. Como saldo da confusão, quatro índios restaram desaparecidos – dois adolescentes e dois professores indígenas. Os dois adolescentes apareceram na aldeia Pirajuí, dois dias depois do episódio, assustados e machucados. Os dois professores, Genivaldo Vera, de 22 anos, e Rolindo Vera, de 23 anos, não.
A polícia federal foi chamada e mantém duas equipes na área, realizando busca aos desaparecidos. No início da semana um corpo foi encontrado numa área rural do município de Paranhos. Há a suspeita, ainda não confirmada, de que seja de um dos índios desaparecidos.
Já está na hora de uma ação mais firme das forças de segurança na área. É imprescindível a ação mediadora das autoridades federais para evitar que a disputa de terras se transforme em uma onda incontrolável de violência. Por enquanto, há uma única certeza: os alunos de Rolindo Vera e Genivaldo Vera estão sem aula. E não sabem se voltarão a aprender algo com eles.
O tráfico vai à aldeia
Também em Mato Grosso do Sul, desta vez no município de Dourados, há um outro exemplo cruel do efeito da criminalidade como componente cotidiano das aldeias indígenas. O Mato Grosso do Sul, para quem não sabe, tem a segunda maior população indígena do país. Quinze mil deles vivem na reserva indígena de Dourados. São duas aldeias – Bororo e Jaguapiru. Três etnias. Guarani, Kaiwá e Terena.
Não raro, são assunto das páginas policiais. Seja pela longa seqüência enforcamentos - recurso com o qual costumam por fim ao conflito existencial entre ser ou não ser índio. Ultimamente, outro mal urbano se abateu com grande intensidade na Reserva: as drogas. O alcoolismo já era dura realidade, mas agora são o crack e a cocaína. Os traficantes descobriram no território indígena um lugar a salvo para se refugiar. A única polícia que pode entrar na aldeia é a federal. Com efetivo reduzido e um vasto repertório de obrigações a cumprir, fiscalizar as aldeias é um item que não aparece nas primeiras linhas da escala de prioridades. Prato cheio para os criminosos.
Uma luz no fim da aldeia
Os caminhos que levam a uma solução para problemas como esses são complexos e exigentes. Exigem tempo, dedicação, competência, investimento, responsabilidade e criatividade. É coisa demais para um país onde os políticos, legisladores e administradores gastam o tempo tentando se desvencilhar de denúncias e escândalos e quase não têm tempo para pensar em soluções práticas para os problemas do país. Mas existe uma luz no fim do túnel (ou, no caso, da aldeia) e o bom exemplo que está acontecendo lá mesmo na Reserva indígena de Dourados, reúne dois pilares essenciais na construção de qualquer relação digna: Educação e esporte.
Fruto do esforço pessoal de dois parlamentares federais, Geraldo Resende (PMDB/MS) e Fernando Gabeira (PV/RJ), está em fase final de construção a primeira Vila Olímpica indígena do Brasil. Um local adequado para a prática de esportes, com estrutura e equipamentos capazes de permitir um futuro diferente para centenas de jovens índios, que hoje estão presos a um futuro de incertezas.
Na outra ponta do bom exemplo está uma moderna escola para alunos do ensino médio, que também tem cursos profissionalizantes. A escola chama-se “Marçal de Souza”, numa justa referência ao grande líder guarani “Tupã Y”, morto em uma emboscada, no início dos anos 80, que nunca foi devidamente esclarecida.
São dois equipamentos que podem transformar os destinos dos nossos índios e fazer frente à crescente escalada de violência nas aldeias.
A selvageria vai à universidade
Expulsar sem pensar, depois, voltar atrás.
Até os jornais do Paquistão deram espaço para a notícia da menina do vestido vermelho que foi hostilizada na UNIBAN, por conta da pouca roupa que vestia. Muito já se disse sobre isso. Pouco se falou sobre o comportamento da turba que queria linchá-la (não em praça pública), em universidade particular. O que nos difere, seres humanos, dos animais é a nossa capacidade de raciocinar, de perceber, avaliar e ponderar antes de tomar uma decisão. Nem todos conseguem isso. Esses, que não desenvolveram essa habilidade, nos aproximam da selvageria. Nos fazem lembrar dos instintos mais primitivos com os quais cada um de nós tem que lidar internamente. Esse embate diário e constante entre o ponderável e o inadmissível traduz o que pode ser chamado de exercício de civilidade. Justamente o que não se viu entre os estudantes da UNIBAN naquele episódio. Perceber que tanta gente foi na onda que poderia terminar em violência física, em massacre, é assustador. Não é anarquia, não é ideologia, é desequilíbrio emocional coletivo que, eu acho, nem Freud explica. Um caso explicito de selvageria no meio universitário.
Política da boa
Aconteceu esta semana na sessão especial em que a Comissão de Constituição, Justiça e Cidadania do Senado prestava uma homenagem ao seu ex-presidente, senador Marco Maciel.
Em meio à chuva de elogios o senador Pedro Simon pediu a palavra. Dono de uma das mais brilhantes oratórias do Senado brasileiro, Simon discorreu fatos da história recente do país, todos eles com alguma interferência da ação política do homenageado. Lembrou, sobretudo, do tenso processo de passagem do regime duro para a democracia da Nova República e do papel do senador Marco Maciel nesse episódio. Segundo Simon, um articulador sensato, equilibrado e essencial na construção do que a política batizou de “Aliança Democrática”, que culminou com a eleição de Tancredo Neves presidente do Brasil (o que foi, sem jamais ter sido). Pois foi exatamente falando da relação entre Tancredo e Marco Maciel que Simon contou uma história primorosa: Era um momento decisivo na luta da redemocratização. Na folga entre um comício e outro, em Recife, houve espaço para um jantar na casa da mãe do hoje senador, Marco Maciel. Depois do jantar, a mãe zelosa chamou o Dr. Tancredo para um particular e pediu: “Ajude meu filho nessa campanha”. Tancredo olhou cauteloso. E ela completou: “Faça pelo menos ele beber água de vez em quando, porque eu sei que comer, ele não come nada mesmo”.
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- Por Rogerio Martins
O sucesso e o fracasso não acontecem por acaso. Há inúmeros exemplos onde os bem sucedidos apontam que o resultado positivo, ocorreu em função de um bom planejamento aliado a disciplina de sua execução.
Há quem prefira deixar a vida levar. Certamente será levado para qualquer lugar. Porém, aquele que define objetivos pessoais e profissionais geralmente chega onde pretende.
Portanto, planejar é preciso. Executar o planejamento com disciplina e flexibilidade também. Veja abaixo as cinco dicas para um bom planejamento de vida e carreira.
5 DICAS PARA PLANEJAMENTO DE VIDA E CARREIRA
DEFINA SEUS OBJETIVOS - Exercite visualizar dez coisas que você gostaria de obter no período máximo de três anos, cinco que digam respeito a aquisições pessoais e cinco relativas a aspectos profissionais. Escreva cada um colocando prazos para início e término, recursos e pessoas necessários para sua realização e outros detalhes que achar necessários. Defina também suas etapas e fases. Estabeleça critérios para avaliar os avanços e possíveis interferências no alcance dos objetivos. Esteja preparado para os imprevistos.
TRACE OS CENÁRIOS - Comece com uma análise do cenário atual. O que está ocorrendo a seu redor que gera um impacto direto, seja positivo ou negativo. Analise as tendências. Que futuro espera você? Quais as perspectivas que você visualiza para sua vida pessoal e profissional? Isso ajudará você a distinguir as ameaças das oportunidades e agir de modo mais focado.
AVALIE SUAS COMPETÊNCIAS - Faça uma autoanálise de suas competências. Qual seu histórico pessoal e profissional? Em que você se destaca dos demais? Quais suas habilidades e características positivas que podem ajudar a crescer pessoal e profissionalmente? O que precisa melhorar? O que e como fazer para aprimorar os aspectos deficientes em sua formação ou comportamentos? Peça auxílio a outras pessoas confiáveis caso tenha dificuldade em mapear suas competências e pontos fracos. Planeje as ações para seu desenvolvimento.
FAÇA SEU MARKETING PESSOAL - Após ter identificado seus objetivos, cenário atual e tendências, suas competências e pontos a aprimorar, chegou o momento de estabelecer sua estratégia de divulgação - seu marketing pessoal. Faça contatos (networking), invista nos relacionamentos, nos eventos, na sua imagem.
MONITORE SEU PLANO - É fundamental que você faça o monitoramento constante e os ajustes necessários. O planejamento de vida e carreira não pode ser inflexível, muito pelo contrário. Deve acompanhar as mudanças da vida, mas sem interferir em seus objetivos. Caso os objetivos não estejam claros e firmes o plano não será efetivo. Faça uma medição a cada três meses pelo menos. Não deixe para realizar o acompanhamento uma vez por ano.
Portanto, aja de forma realista, mas positiva. Aposte mais no seu desenvolvimento: estude mais, leia mais, seja curioso, não espere dos outros o que você pode fazer a si mesmo! Observe o quanto você progrediu na busca dos seus objetivos. Honre o que precisa ser feito, execute as ações necessárias. Procure presentear-se a cada vitória conseguida. Faça isso sem culpa – você o mereceu! Aprenda com os próprios erros. Observe o que não deve ser repetido.
Envie seu comentário. Você faz o planejamento de vida e carreira? Qual sua experiência sobre o tema?
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Orlando Pavani Jr. – RH.com.br
Cuidar com carinho do resultado do nosso Quociente Emocional (QE) pode ser a melhor forma de começarmos a pensar em responder à seguinte questão: como um profissional altamente capacitado, bem sucedido e que preenche a todos os requisitos do mercado pode fracassar?
A gestão das competências de forma tradicional e eminentemente intelectual enfatiza o que um profissional candidato deve ter como requisito mínimo para ocupar um cargo ou função. O ato de mensurar a eficiência, a eficácia e a efetividade dos profissionais, com base na forma em que executam suas atividades e fazem suas entregas, costuma fundar-se em indicadores que mensuram a sua performance relacionada às metas e aos objetivos impostos pela hierarquia ou pelas demais partes interessadas.
O que atualmente se discute como práticas inovadoras e refinadas da gestão por pessoas é a inteligência comportamental e atitudinal. Ou seja, um tipo de inteligência responsável pelo sucesso dos profissionais, e que não é tão simples de mensurar, devido à subjetividade ainda presente nas avaliações clássicas. Diversas ferramentas são incorporadas para medir e, posteriormente, relatar ao profissional os pontos de melhoria comportamental para que o relacionamento seja algo que, no mínimo, não influencie negativamente seu ambiente de trabalho e seus resultados.
A mensagem disseminada pela liderança com as intenções das avaliações de comportamento precisa ser transparente, para que juntos consigam atingir suas metas. Mas, que metas? Como determinar metas e requisitos comportamentais? Será que o descumprimento de algumas regras pode ser um indicador de comportamento? Ou isso estará relacionado a "não conformidade"? Demonstrar simpatia, cordialidade, interesse, integridade, segurança, flexibilidade e confiança deveriam ser fundamentais? Como estabelecer os requisitos de competência comportamental ou atitudinal e as metas, para que exista um acompanhamento útil ao desenvolvimento contínuo do profissional?
Para alinhar o raciocínio, falar de comportamento ou de atitude não é somente algo que transcende o simples ato de não cumprir o determinado, mas, sim, de algo desconhecido que impede o ser humano de, conscientemente, ser competente diante das regras, dos conflitos internos e externos, e das iniciativas. A conduta pode estar relacionada à cultura, à criação, à motivação e à automotivação. Cada indivíduo tem a sua trajetória de vida e podemos entender bem a atitude destas pessoas conhecendo um pouco do significado das histórias e dos estudos relacionados a outros tipos de inteligência.
Com base no trabalho de Howard Gardner e, mais especificamente, no trabalho de Robert Cooper, em seu livro "A Inteligência Emocional nas Empresas", concluímos que a inteligência emocional pode funcionar fora do domínio da mera análise psicológica e das teorias filosóficas. Pode ser compreendida e alterada, de fato, se estudarmos o atual estágio do conhecimento neurológico básico, da exploração da mente e da aplicação prática da resignificação e da recontextualização neurolinguística.
Tornar conhecido e mensurável, pelo menos em algum grau, o quociente emocional dos profissionais, baseado em suas próprias respostas, é algo que incentiva reflexões que podem ser consideradas transformadoras de comportamentos. A novidade é como Robert Cooper metodologicamente criou o Teste EQ-MAP, que desenvolve um mapa do quociente emocional do indivíduo "calculando" a sua inteligência emocional. As organizações que utilizam ou pretendem aplicar essa ferramenta, alinhada aos seus valores e suas estratégias, podem obter resultados relacionados ao autodesenvolvimento dos seus profissionais de maneira satisfatória.
Para construir o Mapa do Quociente Emocional, 258 questões são respondidas e, depois de tabuladas, resultam num gráfico individual com 20 escalas subdivididas em quatro níveis cada, com cinco seções para atingir três objetivos:
Aumentar a eficácia sob pressão.
Construir relacionamentos seguros.
Criar um futuro estimulando as inovações.
A diferença dessas 20 escalas é que o gráfico do profissional foi concebido por suas próprias considerações, facilitando um diálogo mais focado - entre avaliador e avaliado -, com o propósito de tornar as deficiências emocionais das pessoas mais bem conhecidas. Se as metas não são atingidas, um processo de coaching ou algum treinamento motivacional de "alto impacto" pode ser recomendado e, como produto final, o próprio comportamento deixa de ser questionado para ser justificado. E essa justificativa tende a partir do próprio avaliado.
Conclui-se que o nosso quociente emocional é responsável pela eficiência e eficácia do nosso quociente de inteligência e pela nossa eventual produtividade. Medir, monitorar, desenvolver e cuidar com carinho do resultado do nosso QE pode ser a melhor forma de começarmos a pensar em responder uma questão que iniciou os estudos relacionados ao comportamento nas organizações: como um profissional altamente capacitado, bem sucedido e que preenche a todos os requisitos do mercado pode fracassar?
Orlando Pavani Jr é Diretor Executivo (Manager Executive) da Gauss Consultores Associados Ltda. Professor Universitário em disciplinas conexas a “Management” em cursos de nível superior e de pós-graduação, com algumas intervenções realizadas em cursos de mestrado sobre a metodologia de Gestão Orientada a Objetos. Membro honorário da International Who's Who, sediada na Carolina do Norte – USA. Bacharel em Administração de Empresas pelo Centro Universitário de Santo André (antigo Instituto de Ensino Superior Senador Fláquer), com créditos de especialização pela USP/FCAV, em Administração Industrial. Pós-Graduado (LATU-SENSO) em Economia Empresarial pela Universidade São Judas Tadeu. Mestre em Administração Integrada pela Ad´Homines / Universidade São Francisco (Mestrado Profissionalizante - MBA), com dissertação e tese voltada ao método de Gestão orientado a Objetos – A Administração Vetorial (da Arquitetura Estratégica a Avaliação de Desempenho). Mestre em Administração e Desenvolvimento Empresarial pela FACECA de Varginha (Mestrado reconhecido pela CAPES – portaria 2.350 de 04/09/2002), com dissertação também voltada ao método de Gestão orientado a Objetos – A Administração Vetorial (da Arquitetura Estratégica a Avaliação de Desempenho). Possui habilidades em Leitura Dinâmica, além de ter formação em PhotoReading pelo Learning Strategies Corporation. Iniciante e estudioso nas Técnicas Americanas de Estudo. Analista Transacional Nível 101. Practitioner na Arte de Programação Neurolingüística pela SBPNL (Sociedade Brasileira de Programação Neurolingüística). Formado em diversos treinamentos de Alto Impacto Motivacional e de cunho vivencial tais como: Leader Training One pela World Action / PMQT (Programa de Motivação para a Qualidade Total) pela TDS / DAADO (Destruindo Armadilhas Atitudinais para o Desempenho Organizacional) pela TDS / Energia Total pelo Espaço Cósmico / Curso Básico (primeira vez) pela Essânia (uma organização fundamentalista dos conceitos do Dr. Celso Charuri, também cultivado pela organização denominada “Pró-Vida”). Formado pelo Método SILVA de Controle Mental pela “Silva Mind Control” – International, Inc., Laredo Texas USA. Formado em ENEAGRAMA Aplicado ao Dia-Dia pelo “Instituto ENEAGRAMA”. Processado em abril de 2006 pelo Processo Hoffman da Quadrinidade pelo Centro Hoffman de São Paulo. Especialista em mecanismos avançados de Gestão e de Técnicas de Qualidade com inúmeros cursos específicos e diversas participações em congressos dentro e fora do país, entre eles “Expomanagement 1999” , realizada em Buenos Aires. Examinador PNQ nos ciclos de 1997 / 1998 / 1999 / 2004 / 2005 e 2006 (em 2003 participei ativamente, mas tive conflito de interesse com ambas as candidatas que me foram designadas). Tutor curso PBE – PNQ no ciclo 2005. Instrutor curso PBE – PNQ nos ciclos 2005 (para Volkswagen), 2006 (para Suzano Papel e Celulose) e 2007(Curso aberto). Instrutor curso ABE – PNQ no ciclo 2007 (Curso aberto). Foi membro do Comitê Técnico para elaboração dos Critérios de Excelência do PNQ para o ciclo de 1999. Examinador PQGF no ciclo de 1998. Examinador Sênior PQGF nos ciclos de 1999 / 2000 / 2001 / 2002 / 2003 / 2004 e 2005. Tutor do EAD e Instrutor para Formação da Banca de Examinadores do PQGF nos ciclos de 2000 / 2001 /2002 / 2003 / 2004 / 2005 e 2006. Membro do Comitê Conceitual e de Processo do PQGF para o ciclo 2003 / 2004 / 2005 e 2006. Revisor dos RA´s das Bancas Examinadoras do PQGF nos ciclos 2002 / 2003 / 2004 / 2005 e 2006. Autor do livro “Gerenciamento por Objetos – A Administração Vetorial” (Editora EPSE Ltda., 2003 – ISBN 85-89705-03-X). Co-Autor do livro (IN) FIDELIDADE, uma questão de QUALIDADE lançado em Setembro de 2000 pela Ed. Virgo. Formado em Lead Assessor com base nas normas ISO série 9000 por entidade credenciada pela ABNT, com experiência em mais de 100 Auditorias de 1ª e 2ª Parte. Atualmente é portador do “Certificate of Achievement em ISO série 9000:2000” por ter sido aprovado pelo “International Standardized Testing Organization's Examination – Prova ISTO” (reconhecida e aceita pelo IRCA – International Register Certificated Auditors). Formado em QS 9000 – revisão 3 e autodidata nas normas de Sistema de Gestão da Qualidade para o setor automobilístico (VDA 6.1/6.3 – EAQF – AVSQ) incluindo a recente unificação de todas estas através da TS 16949:2002, tendo desenvolvido, juntamente com a equipe de consultores da Gauss, material didático próprio para seminários e treinamentos sobre a TS 16949:2002.
Celular: 55-11-9634-4045
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* Por Ana Paula Pinheiro
Sempre acreditei piamente nessa frase. Ela faz parte do subconsciente carioca, pois o profeta Gentileza é bastante conhecido em minha cidade e, acredito, em outras também. Ultimamente, ando pensando bastante sobre todos os significados que essa frase possui. Talvez porque falta ao nosso mundo corporativo a real vivência do que é gentileza.
Como consultora, converso com o mais variado grupo de pessoas. São profissionais que buscam emprego. São profissionais que buscam fechar suas vagas. São profissionais que buscam serviços. São profissionais que buscam parceiros. Sempre estamos buscando alguma coisa, é a sina do ser humano. Nunca estamos contentes com aquilo que temos, e buscamos sempre mais. Isso não é nada diferente do que encontramos dentro das organizações. Seus colaboradores querem sempre algo que está um passo a frente do local onde eles se encontram, e eles fazem de tudo para conseguir. Isso está errado? Não. Mas a forma com que eles resolvem fazê-lo é que, muitas vezes, está errada.
Quando falamos sobre networking, sobre usar nossa rede de contatos, sempre busco me lembrar de duas coisas: Gentileza e Reciprocidade. Afinal, é dando que se recebe. Mas, como você quer receber alguma coisa, se você não se dispõe a dar? Vejamos algumas situações:
- Um processo seletivo
Neste cenário, existe dois a três atores, com igual importância em seus papéis. O candidato, o contratante e a pessoa que conduz o processo (consultoria ou RH da empresa). A empresa busca fechar a vaga, o candidato busca ser o escolhido. Mas, ambos tem que mostrar gentileza e reciprocidade. Gentileza através dos contatos, das informações passadas, da forma de receber e de dar informações, de feedback. Reciprocidade, porque se um desses atores se recusam a cumprir seu papel, todo o processo desanda. E ai, são profissionais reclamando para suas redes que foram mal atendidos e não receberam retorno de sua participação. Empresas reclamando que o processo está demorando a fechar. RH reclamando que o candidato sumiu, faltou à entrevista ou passou informações erradas. Se todos se colocassem no lugar do outro, de uma forma verdadeiramente empática, veriam que todos sairiam ganhando em suas expectativas se houvesse mais Gentileza e Reciprocidade.
- Uma contratação de serviços
Neste cenário, temos o consultor e o cliente. Cliente querendo um serviço prestado com qualidade e com preço razoável. Eu disse razoável, clientes, não disse barato. O noção de valores, quando se fala em barato ou caro, é bastante relativa. Então, gosto de falar sobre justo e razoável. O consultor quer prestar um serviço também de qualidade, mas que ele possa ter lucro. Mas, acima de tudo, ele não tem medo do NÃO. Se a proposta não está justa ou razoável, utilize de Gentileza e Reciprocidade. Dê retorno. Negocie, se for o caso. Ou, simplesmente, escreva: “Prezado Fulano, agradecemos sua proposta XYZ mas, infelizmente, não será possível dar continuidade nesse relacionamento de parceria”. Bonito, né? E simples! Perde-se nem 1 minuto escrevendo isso. É gentil com o próximo, que dispôs de tempo indo visitar ou ligar ou escrever para você, é educado e deixa sua empresa com uma boa imagem no mercado. O mesmo vale para o consultor. Como consultora, busco a saúde financeira de minha empresa. Mas, sejamos honestos e sinceros conosco e com nossos clientes: se não vai conseguir oferecer um trabalho de qualidade, por favor, não o aceite. Não queime o seu filme e de toda uma classe, trocando os pés pelas mãos!
Estou atuando em minha consultoria há quase um ano, depois de 15 anos de atuação em corporações nacionais e multinacionais. Já vivenciei todos os lados desta moeda. Já vivenciei o lado do contratante, que busca qualidade de serviços e um bom atendimento. Já vivenciei o lado do profissional, que espera ansiosamente uma resposta sobre aquela entrevista de meses atrás, durante a qual foi te dito insistentemente que você é tudo o que a empresa deseja, mas entrevistador e empresa somem depois desse momento altamente motivador, sem sequer se dar ao trabalho de abrir sua mensagem e ler o que você tem a dizer. Já vivenciei o lado do consultor, que está atendendo a um cliente da empresa para a qual trabalha, sofrendo todas as pressões para desenvolver e entregar o trabalho no prazo ridículo que seu chefe negociou. E, agora, vivencio o lado empresária, com vários telefonemas sendo desligados em minha cara, e-mails que não são retornados, visitas solicitadas “para ontem” e que não dão em nada.
Acredito que falta muito de Gentileza. Gentileza em ter certeza de que não vai morrer se separar uma parte de seu tempo para ler e responder e-mails. Gentileza para se colocar no lugar da outra pessoa e tentar imaginar o que se passa com ela naquele momento. Gentileza para saber falar e saber calar. Gentileza para saber que, mesmo com uma resposta negativa, isso ainda é melhor do que nada. Nestes quase 12 meses, Gentileza tem sido meu exercício diário. Junto com respiração profunda e muita paciência. E tenho percebido que dá certo. Se dá certo para mim, porque não pode dar certo para as outras pessoas?
E, para finalizar, quero citar novamente José Datrino, o Profeta Gentileza:
* Ana Paula Pinheiro é graduada em Psicologia e MBA em Gestão Empresarial, é diretora executiva do Universo RH, empresa na qual desenvolve projetos de recrutamento e seleção, expatriados, comunicação interna, desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas. Possui 15 anos de experiência no Brasil e no Exterior, atuando na área de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais em rápido crescimento, como Souza Cruz, Embraer e TAP. Caso queira conversar com a autora, entre em contato através do e-mail anapaula.pinheiro@rhuniverso.com.br, ou através dos sites www.rhuniverso.com.br e www.comunidadeuniversorh.com.br.
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G1 preparou lista com mais de 50 termos e suas 'traduções'. Entenda termos como assignments e capital intelectual.
Gabriela Gasparin Do G1
O networking e um bom background são importantes para conseguir um emprego, mas saber praticar team building nas dinâmicas de grupo e em brainstormings também é valorizado pelas empresas. Além disso, são desejadas pelos empregadores qualidades como aprender as tarefas on the job, ser proativo e dinâmico.
Se você entendeu com facilidade as frases acima, parabéns, você é um craque na linguagem de recursos humanos (RH) e está pronto para participar de uma entrevista de emprego sem cometer graves deslizes.
Caso você não tenha compreendido o texto muito bem, não se preocupe, a frase contém exageros de termos usados pelos profissionais de RH e, para ajudá-lo no entendimento dessas palavras, o G1 preparou um dicionário com a linguagem do setor empregatício. Confira na tabela abaixo.
Para a gerente de atendimento da Catho Online, Camila Mariano, o conhecimento dos termos não influencia na hora da entrevista, mas o candidato que sabe seus significados demonstra ser atualizado sobre o mercado.
Segundo Camila, a maioria das palavras é em inglês porque os principais estudos e pesquisas do mundo corporativo vêm dos Estados Unidos. “Esses estudos são muito usados em cursos de especialização e atualização profissional. Muitas vezes as pessoas não sabem a melhor forma de tradução e acabam adotando as palavras”, disse.
A especialista opina que os termos devem ser usados com moderação e somente quando necessário. Segundo ela, se um candidato estiver em uma entrevista de emprego e não conhecer determinado termo, é melhor perguntar o significado e dar uma resposta surpreendente do que não perguntar e responder errado.
Confira abaixo a lista com o significado dos principais termos usados por profissionais de RH. Eles foram "traduzidos" por Roberto Recinella, consultor em gestão do capital humano e autor do livro "Eu sou o obstáculo", da editora Impetus. Colaborou ainda Márcia Palmeira, diretora comercial da Right Management.
Termo
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Significado
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Ambiente colaborativo
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Ambiente propício para os funcionários compartilharem conhecimentos. Por facilitar a disseminação do conhecimento na empresa, traz diferencial competitivo para a organização.
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Avaliação 360 graus
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Situação onde todo mundo avalia todo mundo, desde colegas e subordinados a chefes. Tem por objetivo apoiar o desenvolvimento e o bom desempenho das pessoas.
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Avaliação de desempenho
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Avaliação periódica realizada pelo superior imediato com o intuito de identificar os pontos fortes e fracos do funcionário e ajudá-lo a crescer.
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ASAP (as soon as possible)
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Termo usado ao final das correspondências ou e-mails, para requerer resposta ou solução rápida. Significa “tão breve quanto possível”, “urgentíssimo”.
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Assignments
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Tarefas a serem cumpridas. Missão de uma pessoa na empresa, compromissos.
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Background
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Experiência, vivência ou conhecimento tanto profissional quanto pessoal.
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Benchmarking
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Segundo a International Benchmarking Clearinghouse, entidade norte-americana de benchmarking, é um processo contínuo de comparação dos produtos, serviços e práticas empresarias de uma organização com as das líderes do mercado.
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Bônus
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Forma de remuneração variável encontrada pelas empresas para reconhecer o mérito dos funcionários ou executivos. Se o funcionário e a empresa atingirem as metas, o trabalhador ganha um dinheiro extra.
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Brainstorming
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Reunião destinada a incentivar a total libertação da atividade mental criativa. A tradução para o português significa “tempestade cerebral” e visa ajudar os participantes a descobrir soluções criativas e inovadoras para as questões da empresa. Nas reuniões, os participantes devem encorajar ideias bizarras e nunca criticar as sugestões dos demais.
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Capital intelectual
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Informação transformada em conhecimento. É o valor daquilo que as pessoas sabem, conhecem e aplicam. Também conhecido como experiência.
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Capacitação interna
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Curso ou ensinamento aos colaboradores de uma empresa sobre novas competências. Um investimento na equipe e na qualificação dos profissionais.
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CEO
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Sigla das palavras em inglês chief executive officer (“diretor-executivo” ou “diretor-geral”, em português). É o número um na hierarquia da organização.
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Clima organizacional
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É a atmosfera do ambiente de trabalho e reflete diretamente no desempenho dos funcionários.
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Coach
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Vem do francês coche (que significa condutor da carruagem de quatro rodas). A função do coach é conduzir o cliente no desenvolvimento das questões relativas à sua vida pessoal ou profissional, levando-o a descobrir caminhos para novas possibilidades.
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Coachee
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É o aprendiz do coach.
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Coaching
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Processo individualizado de desenvolvimento de competências, no qual o coach ajuda o coachee
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Colaborador
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Nome politicamente correto para funcionário ou empregado.
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Cultura organizacional
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É o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas na empresa de maneira informal. Orienta o comportamento dos funcionários no dia-a-dia.
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Dinâmica de grupo
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Encontro que possibilita a criação e recriação do conhecimento por meio de atividades em grupo. Muito utilizada em treinamento e seleção. Auxilia o profissional a descobrir o que as demais pessoas do grupo pensam.
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Dinamismo
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Ação com vitalidade, energia, vigor. Capacidade de o indivíduo “fazer e acontecer”. Uma pessoa dinâmica, com energia e flexibilidade, se diferencia no mercado.
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Downsizing
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É o enxugamento ou redução dos níveis hierárquicos de uma organização. O objetivo é aproximar os funcionários para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de decisões.
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Educação continuada
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Procura constante de novos aprendizados, experiências e desafios, com cursos e atualizações no ramo de atividade. Termo usado pelas empresas para oferecer cursos de atualização profissional aos funcionários nas habilidades necessárias.
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E-learning
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Ensino à distância por meio da mídia eletrônica, principalmente a internet.
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Empowerment
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Significa dar aos funcionários poder, liberdade e informações que permitem a tomada de decisões.
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Empreendedorismo
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Inovação, ousadia. Buscar o novo com o intuito de obter sucesso e melhores resultados.
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Empresas de recolocação
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Empresas voltadas para a orientação de profissionais sem emprego ou que desejam mudar de carreira. São autorizadas a cobrar pelos serviços de consultoria e orientação de carreira. Mas elas não são autorizadas a prometer que irão arrumar um emprego para o cliente.
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Endomarketing
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Marketing interno realizado por meio de um conjunto de ações desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o funcionário. Técnicas de marketing utilizadas com o funcionário.
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Equipe autogerida
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Grupo de funcionários com as mesmas responsabilidades por um processo e seus resultados. Os integrantes têm liberdade para se organizar da forma que preferirem.
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Estado de burnout
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Estágio avançado de estresse do profissional, esgotamento. Estafa geral por conta do trabalho.
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Feedback
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Processo de fornecer uma resposta ao funcionário sobre seu desempenho no trabalho. Informações dadas para ajudar o funcionário a atingir os objetivos. Confundido erroneamente com bronca, crítica.
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Follow-up
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Acompanhamento de ações e campanhas com o objetivo de medir seus resultados concretos. Na linguagem informal, trata-se de perguntar como as coisas estão indo.
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Headhunter
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Caçador de talentos. Pessoa ou empresa especializada na procura de bons profissionais no mercado para ocupar determinada função em outra empresa.
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Job rotation
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Rodízio de funções promovido pela empresa. O objetivo é capacitar os funcionários nas diversas áreas, para que adquiram uma experiência global na organização.
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Kaizen
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Conceito de administração japonesa que significa aprimoramento contínuo e gradual, na empresa ou na vida pessoal. Antes de tudo, é uma filosofia de vida de aprimoramento constante, baseada na frase “o amanhã é melhor do que hoje”.
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Lato sensu
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Denominação dos cursos de pós-graduação voltados para o nível de especialização, mais direcionados à área profissional, de mercado.
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Learning organization
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Organização que cresce e se renova com os aprendizados dos funcionários. Empresa em constante aprendizagem, que valoriza e aplica os conhecimentos dos trabalhadores no dia-a-dia da companhia.
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MBA in company
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São cursos de MBA (Master Business Administration) oferecidos especialmente para os funcionários de determinada empresa, com temas de gestão daquela organização específica. Os funcionários fazem o MBA juntos e podem até desenvolver o TCC (trabalho de conclusão de curso) voltado para a empresa.
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Menemônica
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Técnicas que ajudam a treinar e melhorar a memória, por meio de associações e combinações.
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Mentoring
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Acompanhamento de um profissional mais novo feito por um mentor, geralmente um profissional com experiência e habilidade. O objetivo é aconselhar o mais jovem em suas ideias e experiências no trabalho. É uma espécie de padrinho ou tutor, que “adota” um empregado que julga ter potencial.
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Networking
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Rede de relacionamentos na qual as pessoas buscam outras para fazer negócios e arrumar novas oportunidades de trabalho. Todas as pessoas de nosso relacionamento formam nossa rede. Os colegas de trabalhos, chefes atuais e anteriores, parentes e amigos.
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On the job
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Aprender fazendo, no dia-a-dia. Treinamento ou desenvolvimento do colaborador sem tirá-lo do ambiente de trabalho. A pessoa aprende trabalhando e geralmente é supervisionada. Programas de estágio e de trainee são exemplos.
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Otimização
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Procurar o melhor desempenho em determinada tarefa para obter o maior proveito possível.
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Outplacement
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Forma gentil de demissão na qual a empresa oferece apoio ao funcionário para recolocação no mercado. Metodologia de apoio à mudança profissional. O apoio pode ser feito com a ajuda de uma empresa especializada ou com indicações e ajuda na entrega de currículos.
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Período sabático
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Período de desenvolvimento pessoal e profissional, no qual o funcionário se afasta da empresa com garantia de retorno. Pode durar de três meses a dois anos. Não são férias. Em alguns casos as empresas continuam pagando o salário ou pagam parte da remuneração.
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Política de portas abertas
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Ações para melhorar a comunicação entre os funcionários, proporcionando maior liberdade de falar e ouvir na empresa. Oportunidade que a empresa dá ao funcionário de conversar com os executivos da companhia quando se sentir prejudicado pela chefia imediata.
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Proatividade
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Vontade de fazer e tomar a iniciativa por conta própria sem esperar ordens. Buscar a solução de um problema antes que ele se estabeleça. Ser proativo é o contrário de ser reativo.
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QS (Quociente de Sucesso)
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Soma de qualidades ligadas a atitudes, valores, talentos e competências que estão sob o domínio do indivíduo e, assim, passíveis de melhorias.
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Rapport
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Relação de mútua confiança entre duas ou mais pessoas. Capacidade de se aproximar do outro, entrar em sintonia, “falar a mesma língua”.
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Rotatividade
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Também conhecida por turnover, é a entrada e saída de funcionários de uma organização.
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Stock options
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Programa que permite ao funcionário comprar ações da empresa por um preço abaixo do valor de mercado.
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Strictu sensu
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Denominação de cursos para a continuidade da formação acadêmica e científica, como mestrado e doutorado.
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Target
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Alvo, objetivo.
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Team building
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Espírito de equipe. Aplica-se tanto a empresas quanto a indivíduos em busca de uma identidade própria. Grupos de pessoas que, quando juntas, trabalham em sinergia e fazem mais do que quando estão sozinhas.
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Workaholic
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Pessoa viciada em trabalho. Geralmente, o workaholic coloca o trabalho acima da família, lazer e amigos.
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Workshop
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Laboratório ou oficina de trabalho. Reunião de pessoas com interesses ou problemas comuns, orientados por especialistas, com o objetivo de aprimoramento ou desenvolvimento de novas competências.
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O objetivo do dicionário é juntar a maior quantidade de termos de RH possíveis. Caso você saiba de algum que não está na lista, envie para o G1 fazendo um comentário na reportagem.
Celular: 55-11-9634-4045
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“Na juventude, devemos acumular saber. Na velhice, fazer uso dele”
Rousseau
Recentemente, um famoso ator e diretor norte-americano comemora 80 anos de idade e quase 60 anos de profissão. Por causa desta comemoração, li uma frase que me deu muito o que pensar: “Como um bom vinho, ele prova que amadurecer é acumular qualidades”. Isso me levou a pensar em uma série de questionamentos relacionados ao envelhecimento, ao amadurecimento e ao mercado de trabalho.
Este é considerado um país formado por uma população jovem. O mercado de trabalho, a cada ano que passa, recebe de portas abertas milhares de novos profissionais, cada vez mais ávidos por grandes oportunidades e desafios a cada dia. Para isso, eles estão dispostos a quase tudo para acelerar seu crescimento profissional. Com isso, existe uma tendência cada vez mais comum de substituição de profissionais mais seniores por estes novos profissionais, acreditando-se que eles trarão um novo gás (a famosa oxigenação da equipe), criatividade e novas técnicas aos projetos em andamento.
Contudo, essa tendência mercadológica torna-se extremamente cruel com os profissionais com mais experiência, que começam a ser considerados velhos pelo mercado. Antigamente, víamos equipes bastante mistas, com profissionais na faixa dos 50 anos aprendendo e ensinando profissionais na faixa dos 20 anos. O tempo foi passando, e a faixa etária dos profissionais seniores que ainda conseguem uma boa posição no mercado caiu para 40 anos, com uma perigosa tendência a cair para 30 e alguns anos. É como se, de repente, o mercado dissesse que os melhores vinhos são aqueles recém engarrafados.
Vamos, então, lembrar as características de um bom vinho. Sabemos que quanto mais tempo o vinho fica engarrafado, suas qualidades acumuladas aprimoram-se e o vinho torna-se mais caro. O mesmo acontece com as pessoas, numa determinada escala. Envelhecer significaria amadurecer. Porém, sabemos que nem todas as pessoas sabem envelhecer e amadurecer ao mesmo tempo. As pessoas ficam tão amedrontadas com a possibilidade de envelhecer e perder seu espaço e importância na sociedade que esquecem que o que garante este espaço e esta importância é a forma com que envelhecem e que qualidades ela adquire enquanto envelhece. Isto é, como é que ela adquire características mais distintas. Como os enólogos dizem, a garrafa não estraga o vinho, se este for bem armazenado. Muito pelo contrário, com o engarrafamento e amadurecimento, os vinhos afinam no aspecto e no gosto, tornando-se mais suaves e macios, mais aromáticos e delicados.
O mesmo acontece com as pessoas. Se o corpo mostra sinais de envelhecimento, o espírito e o intelecto podem e devem dar sinais de amadurecimento, sinais que esta pessoa também se tornou afinada no aspecto e no gosto. Basta apenas que as pessoas comecem a entender isso, a demonstrar que envelheceram sim, mas que amadureceram, acima de tudo.
O que empresas precisam lembrar é que é necessário oferecer uma chance aos profissionais seniores de mostrar seu real valor. Existe no mercado uma infinidade de excelentes profissionais acima de 45 anos que estão aguardando apenas uma oportunidade para mostrar os conhecimentos que o dia a dia, fazendo horas extras, abrindo mão de valiosos momentos em família e qualidade de vida, trouxeram para eles. Conhecimentos que são aprendidos no dia a dia, e que Universidades e MBAs não estão aptos a oferecer.
Ao mesmo tempo, profissionais seniores, vocês devem rever sua postura frente às empresas e ao mercado de trabalho. Muitas vezes, o que assusta headhunters, consultorias e empresas é o fato de muitos já se apresentarem com um ar de perda. Iniciam seus contatos com o pensamento de que sua participação já é depreciada por causa da idade, e este pensamento, com certeza, se reflete em postura, comunicação e desempenho no processo. Mostram-se inferiores ao se porem em contato com profissionais seniores, mas com uma postura mais ativa, mais demandante, mais agressiva.
Os profissionais que estão atuando dentro das organizações devem mostrar que entendem que devem sempre acompanhar as tendências do seu segmento e do mercado em geral, além de mostrarem-se abertos para novidades, para as mudanças e para o trabalho em equipe.
Para aqueles profissionais que estão em transição de carreira, seja porque foram desligados da empresa ou estão no momento de se aposentar, lembrem-se que uma oportunidade formal no mercado de trabalho não é a única saída para crescimento profissional. Em vários trabalhos de transição de carreira, podem ser identificados novos caminhos para uma continuidade saudável de suas carreiras, encontrando um novo nicho de mercado muitas vezes inexplorado e altamente interessante para organizações de vários portes.
Todos os profissionais, independente de sua senioridade, devem aprender a pensar fora da caixa, buscar sempre novas formas de aprimoramento e de amadurecimento. É hora de parar de contabilizar as pretensas perdas por ser um profissional senior e começar a contabilizar os ganhos que serão obtidos a partir destes anos de envelhecimento e amadurecimento. Lembrem-se que um vinho engarrafado há 45 anos, e armazenado sob as condições adequadas, é melhor do que um vinho engarrafado há 20 anos.
Ana Paula Pinheiro é Graduada em Psicologia e MBA em Gestão Empresarial, é diretora executiva do Universo RH, empresa na qual desenvolve projetos de recrutamento e seleção, expatriados, comunicação interna, desenvolvimento organizacional e gestão de pessoas. Possui 15 anos de experiência no Brasil e no Exterior, atuando na área de Recursos Humanos em empresas nacionais e multinacionais em rápido crescimento, como Souza Cruz, Embraer e TAP. Caso queira conversar com a autora, entre em contato através do e-mail anapaula.pinheiro@rhuniverso.com.br, ou através dos sites www.rhuniverso.com.br e www.comunidadeuniversorh.com.br.
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16/03/09 - 14h22 - Atualizado em 16/03/09 - 14h22
Em meio à crise há setores se recuperando e contratando. E para conseguir uma vaga, é fundamental um bom currículo.
Comece o currículo pela sua identificação: Nome, endereço, telefone, e-mail. E um item fundamental: a idade.
O segundo tópico é o objetivo: o que você está buscando. Pode ser uma vaga específica ou uma área em particular.
Em terceiro lugar, vêm as qualificações, a sua formação. Escreva em ordem cronológica, do ensino médio em diante. Cursos não terminados, mas que tenham relação com a vaga, podem aparecer nesta área. E não esqueça dos idiomas, detalhando o seu nível de conhecimento de cada um.
Agora, a parte mais importante, a sua experiência profissional: comece pelo trabalho mais recente e assim por diante, até o mais antigo.
“Não basta somente mencionar o que realizou. Mas qual o resultado. Isso é fundamental!”, orienta Carlos Eduardo Oliveira, consultor de RH.
Se as suas realizações forem muitas, selecione as mais importantes.
Use três linhas para cada uma, no máximo cinco.
“Na entrevista eu vou entender como ele fez isso, que competência ele utilizou para fazer aquele resultado para a empresa”, diz o consultor.
Você está buscando o primeiro emprego? Não tem experiência? Valorize então o segundo tópico, o objetivo.
“Estou iniciando minha carreira no segmento tal, gostaria de ter uma oportunidade por causa disso, disso e disso... É o momento em que ele pode fazer a venda dele”, declara.
Mas lembre-se: os adjetivos ficam de fora de um bom currículo. “Nunca se auto-rotular, se auto-adjetivar, isso é um erro crasso, não se deve cometer de forma alguma”, explica.
Termine com as "informações adicionais". Uma atividade de voluntariado, um intercâmbio no exterior, um curso complementar.
“No meu currículo eu coloquei minhas experiências, trabalhei um tempo numa empresa, coloquei meu curso de teatro, to fazendo cursinho pré-vestibular e minhas características, mas ele só tem uma página”, conta Bruna Vieira, 18 anos.
Isso não é problema, pelo contrário. Duas páginas são o limite. Ser conciso ajuda a despertar interesse. E não deixe de pedir a alguém para revisar o seu currículo!
“É importante você passar por uma segunda opinião, até para uma revisão de português, ou das frases, se faz sentido o contexto, se tem sentido ou não”, explica o consultor.
Letra tamanho 11 ou 12, fonte Arial ou Times New Roman. Tópicos em maiúsculas ou em negrito. Sem desenhos, enfeites ou outras cores.
Dependendo da sua idade, talvez você nunca tenha nem visto um arquivo morto como esse aqui. Antigamente, os currículos recebidos pelas empresas vinham parar em gavetas. Hoje em dia, tudo cabe tranquilamente no computador, ou até num pen drive.
Alguma dúvida entre enviar o currículo por e-mail ou entregar pessoalmente?
“O papel ele vem mais atrapalhar que ajudar. Porque é mais alguma coisa que vai ficar ali na mesa, a pessoa vai dar uma olhada eventualmente, se servir, ok, ele pode até seguir no processo. Se não servir, infelizmente vai ser descartado. E o eletrônico, é permanente. Porque se ele não servir para aquela posição, ele pode servir no futuro”, alerta.
No e-mail, coloque no "assunto" a vaga a que você está se candidatando. Seja breve na mensagem e envie o currículo como um documento anexo.
“Você menciona que você esta anexando o seu currículo para a posição tal, porque a pessoa que estiver recebendo vai abrir o arquivo e vai identificar as informações no seu currículo. Não precisa repetir no corpo de e-mail. Uma linha é suficiente”, diz o consultor.
Mande o e-mail apenas uma vez para cada vaga e aguarde um contato da empresa.
Pretensão salarial só coloque se o anúncio pedir. Foto não precisa. Referência profissional também não. Se você for chamado, essas informações vão ser solicitadas.
“Ao ler um currículo, você começa a fazer a comparação daquilo que você esta lendo com o profissional que você tem na sua cabeça, que você idealiza. Esse é o candidato que eu gostaria. E vai separar. E assim por diante, para uma próxima etapa, que é a entrevista”, conclui o consultor.
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Toda empresa precisa de funcionários com atitudes proativas. Afinal, seu sucesso passa pelas pessoas que nela trabalham.
Um funcionário proativo é aquele que, basicamente:
tem a iniciativa de fazer algo sem que seja solicitado;
mostra-se capaz de pensar “lá na frente”, antecipando-se aos fatos e oferecendo uma visão pontual do que está acontecendo e, principalmente, do que poderá acontecer;
tem a resposta antes da formulação da pergunta, porque sabe como as coisas funcionam;
está totalmente comprometido com a empresa, com seus colegas de trabalho e, principalmente, com os clientes;
coloca-se na condição da empresa, de seus colegas de trabalho e, ainda mais, principalmente, na condição dos clientes, para compreender o que deve e precisa ser feito.
Para você, o que é ser proativo?
Você se vê mais como uma pessoa proativa ou reativa? E seus funcionários? São proativos ou reativos?
Enfim, sua empresa é mais proativa ou reativa?
Se a quantidade de respostas estiver mais concentrada em reativa do que em proativa, preocupe-se que está perdendo, pois, no seu caso, as decisões parecem ser tomadas sempre após que as coisas acontecem.
Você está perdendo também porque não oferece um comportamento que o cliente aprecia e valoriza muito nas relações mantidas com a empresa.
Pense na quantidade de ações que poderiam ter sido feitas se você fosse proativo. Pense nos resultados. Depois, multiplique o mesmo exercício envolvendo todos os funcionários de sua empresa e veja os resultados.
Para ser proativa, uma pessoa deve trabalhar utilizando o bom senso nos “momentos de verdade” que mantém com os clientes.
É atenuante, por exemplo, pecar pelo erro e não, pela omissão, pois no erro houve, ao menos, a tentativa, uma manifestação, uma iniciativa em resolver o problema, e não o imobilismo diante dos acontecimentos. E como é preciso fazer acontecer, só vai errar quem efetivamente tentar fazer.
Quando o funcionário pretende adotar uma ação que beneficiará o cliente e não vai gerar prejuízos à empresa, ele precisa ter toda liberdade e, principalmente, o apoio da empresa para adotar sua ação. No caso, a empresa deve estimular tal comportamento para que ele seja seguido pelos demais funcionários.
Pessoas com má vontade de trabalhar para o cliente, apáticas no dia-a-dia, que oferecem um tratamento indelicado, padronizando todos os clientes, sem qualquer comprometimento, devem ser demitidas, pois, além de atrapalharem a evolução da empresa nos negócios, podem até, pela “força negativa” que possuem, “contaminar” os outros funcionários com o mesmo comportamento.
Para ter um comportamento proativo, a pessoa precisa desenvolver a capacidade de estar “antenada” a tudo, observando e compreendendo os acontecimentos ao seu redor. A sensibilidade é questão-chave no processo. Além disto, é preciso mais ouvir do que falar e mais escutar do que apenas ouvir.
A condição “antenada” é muito ampla e exige a disponibilidade de uma base mínima de informações. Quando não estiver disponível, deve-se ir atrás dela. Neste caso, os clientes representam uma fonte muito valiosa.
Na discussão deste assunto, tem grande peso os versos de Geraldo Vandré, entoados numa de suas canções, indicando que “quem sabe faz a hora, não espera acontecer”.
Que neste início de 2010 todos os funcionários de sua empresa, inclusive você, sejam mais proativos em todas as suas ações e façam a hora, não esperando, apenas, que as coisas aconteçam. Assim é que se faz a diferença!
Que tal começar a fazer isto a partir de agora? Seja proativo e não reativo.
Abraços
Clayton de Freitas Velozo
R&C Serviços em RH Ltda
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